迪哥產品筆記｜從商模到目標！營運副總傳授產品之道！（下集）
商業模式
剛開始當產品經理時，我不需要對公司的收入負責，所以我懷抱著天真浪漫的想法，想著「我要做出偉大的產品來，改變這個世界」。
但真的走入市場，對收入負責後，我聽過一位 PM 說「在不影響體驗的前提下，我們來想辦法增加收入」。
那時我告訴他「事情不是這樣的，你該想的是怎麼在不影響收入的前提下，持續改善體驗」。
這個出發點是很重要的，因為有收入，我們才有更多資源投入到產品上，把產品做好，如果做了一個自己覺得很棒，但沒有用戶願意付費的產品，那不就是做開心的而已嗎？而且這樣的產品通常也做不長久。
而關於個人在思考產品商業模式上，我有以下三點建議：
1.模擬募資，寫份營運計畫書
而如果公司內部沒有資金，那要如何獲取到發展的資源？是私募？眾籌？還是找投資人呢？
不論如何，要爭取到資源，都少不了對投資人 Pitch 這件事。
而一個好的 Pitch 通常包含了以下幾項重點：問題、解決方案、商業模式、市場規模、競品分析、你做這件事的優勢、市場進入策略、財務預測、行動方案，而把這些重點，清楚有條理，且結構性的寫在一起，就會是你的那份營運計畫書。
2.產品上線前寫好對外新聞稿
台灣的 PM 都很會做產品，但比較少 PM 知道怎麼去賣自己家的產品，相信各位都聽過公司內部多少會出現一些聲音。
產品上線後，產品單位感覺行銷沒有好好的推廣，所以沒有客戶使用或沒有客戶買單。也有可能會認為業務單位沒有好好銷售，當初說做完產品可以賺多少錢賺多少錢，現在一單都賣不掉。
而業務行銷單位私底下也會 mur mur ，產品這樣做不行啦，跟當初說的根本就不一樣，而且拖太久，市場的時機點早就錯過了，現在誰還在用這種東西阿。
其實兩方說的都對也都不對，因為這是一個相對問題，不是一個絕對問題。我個人認為，要避免這類情形發生，最好的方式就是「在開始規劃產品前，先想好要如何銷售這個產品」，其實也就是「要怎麼栽，先想怎麼收穫」。
如果連做產品的人，都說不出來產品的賣點，為什麼我們會期待其他人說的出這個產品的賣點呢？
我一直覺得好的產品經理，一定知道要怎麼說出產品的優勢和價值！所以我們先試著銷售自己的點子，再動手做我們的產品吧。
3.產品定價模式
相信大家都看過「精準定價」這本書，但我今天不是要介紹書中的定價方法，我覺得定價的學問有很多，用哪個方式都行，但最重要的是一定要有方法。
財報狗林威宇在 2018 年曾寫過一篇文章「如何訂價、決定產品價格？這是我讓付費人數多 136% 的過程」。
在他的文章中，我看到一個荷蘭經濟學家 Peter van Westendorp 所提出的定價方法，叫做 Price Sensitivity Meter。
這個方法主要會問用戶以下幾個問題：
- 覺得經濟實惠的價格
- 覺得有點貴但仍會買的價格
- 覺得太貴，不願意購買的價格
- 覺得太便宜，會擔心不敢使用的價格
透過客戶回覆的答案，以累加的方式畫出趨勢圖，透過交叉點，可以找出定價區間的上下限，同時也推論出最多人會購買的價格，但最多人會購買的價格和最高價，都不一定會讓整體營收這最大化，這些都是需要不斷測試、反覆調整才能找出最佳價格的。
企業目標
不論是平台，或是網路電商，要看的數據百百種，而其中離不開的一定是看收入，畢業要請人、租辦公室、採買軟硬體，租賃雲端服務，除非是非營利組織或「不需營利」組織，不然絕大多數的企業目標，都會是創造收入。
而在收入前，有很多可以看的指標，以電商為例，營收 = 訂單數 x 客單價 = 流覽量 x 轉換率 x 客單價，這三個指標每個都可以拆解來看。
PV(Page View) ｜瀏覽量
今天經營一個電商，不能沒有流量，今天你的產品品質再好，服務再貼心，只要你的商品沒有被消費者看見，就不存在「成交」的可能性。這也是為什麼在幾年前臉書一調整演算法，電商主一片哀鴻遍野。
本來每天有 1 萬個人會來網路商店，如果突然變成 3,000 人，那落差的 7,000 人要怎麼彌補？一般就會開始下廣告、辦活動、找網紅、找部落客、買新聞報導，至少要先有人來逛逛，才有後續成交的機會。
Conversion Rate｜轉換率
今天來網路商店，原本來 10 個就有 3 個會買東西，但隨著相同的店家愈開愈多，網路上甚至出現許多的比價網站，來到你店家頁面的訪客，很有可能只是來你家蒐集資料，確定規格、價格，最後才決定是否購買。
轉換率很有可能就會降低為 10 個裡頭，只有 1 個是來買東西的，這時就會變成一年 365 天，都在做各種促銷、產品組合、優惠紅利，來提升購買轉換率。
為什麼大家說老客戶比新客戶來得重要，因為老客戶會有消費紀錄，你可以投其所好，而且老客戶對你的品牌有一定的信任度，相對而言轉換率也會高出許多。
AOV(Average Order Value) ｜客單價
大家去到大賣場或超商有沒有發現一件事情，為什麼結帳櫃台旁，大多賣的是口香糖或巧克力這種單價在 50 元上下，也不太容易壞的品項？
原因很簡單，因為在你結帳前，這是店家最後推銷你的機會。就算只有2成的人會購買，也是可以將平均客單價提高 10 元，如果原先平均客單價是 100 元，提升為110元後，間接也會將整體營收提升 10% 。
所以大多數企業，都會是圍繞著這些指標來做改善和優化。但電商與 B2C 訂閱服務、B2B2C Saas 服務又會是完全不一樣的狀況。
訂閱或 Saas 服務最在意的指標，通常只有一個，就是 ARPU (Average revenue per user) ，意指每個用戶的平均收入。
ARPU ｜用戶平均收入
這個詞是從電信業開始的，電信業每個月向用戶收的電信費，其實就是一種 ARPU。大家還記得當年中華電信的 499 之亂嗎？這個 499 元，就是中華電信每個用戶的 ARPU 。
從 2019 年起中華電信的用戶數就已突破 1000 萬，這代表，如果沒有意外，中華電信每個月的收入就會接近 50 億元。
而我們耳熟能詳的 Netflix 和 Spotify 也是如此，各家串流服務都在爭取訂閱用戶數，為了就是每個月能有穩定的營收。
LTV (Life Time Value) ｜顧客終身價值
使用這類服務，有開始也會有結束，今天可以計算每一位開始付費的用戶，平均會在平台上續訂多長時間，這個值我們稱之為 LTV (Life Time Value)，也就是顧客終身價值。
知道顧客終身價值後，我們可以評估「帶入每名新用戶，可以帶給公司多少收入」。
計算 LTV 的整體毛利和淨利，再與 CAC(Customer Acquisiton Cost) 獲客成本&COC(Customer Operation cost) 客戶維運成本相比。
我們就可以知道，我們投入的獲客成本，帶進來的每位用戶，是否有為我們創造出足夠多的收入。
一般只要淨利為正，所有企業都會持續投入更多的行銷預算，去獲取更多的客戶。
結論
以終為始，回歸初心。今天不管你是創辦人，還是產品經理，或是公司的任何一份子，都可以站著財務投資的角度，試著問自己一個問題「如果我樂透中了 100 億，我是否願意買下現在工作的這間公司」？
如果你的答案是肯定的？！
那我恭喜你，你的公司是一個財務健康，可以穩定為自己賺錢，非常吸引人的好生意。
如果你猶豫了？！
那有可能你的資訊是不夠的，試著去更了解公司的商業模式，試著推算出公司的營收，也多理解公司平時有什麼成本和費用。免費的零食飲料，聽起來很爽，但也許這些福利佔了公司很大一部分的支出，你買下了公司是否還會繼續提供呢？
如果你的答案是否定的？！
那試著思考「我要怎麼做才能改變這間公司，讓他變成一間讓人想要買下來的公司」？
日常營運，公司一定會花時間，去做一些不在自己規畫內的工作，服務不是原定的目標客戶，但花在這上頭的時間百分比不能太高。
因為一旦花太多時間去服務這些客戶，在短期確實公司會有收入，但因為花太多時間在這些非主要的客戶身上，反而錯失了良機。
長期而言，公司不會有清楚的核心價值，也會因為要服務不同客戶，讓公司的同仁疲於奔命，無法給客戶足夠的價值，也等同於間接放棄了更大的市場和未來收益。
產品策略永遠都是為了支撐商業模式而存在的，如果今天公司無法維持穩定長久的獲利，無法成為一間你會想要買下來的公司，那調整產品策略絕對不能等，這是全公司上下最重要的一件事。
這篇文章有點長，所以分成上下兩篇，看完後希望對各位產品經理有些幫助，可以更站在公司和老闆的角度思考，當思考更全面更完整的時候，就有機會更早幫公司達成目標，實現夢想。
祝大家都中樂透頭獎，也都能有足夠的勇氣和智慧，親手把公司打造成一間有人想買的公司。
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