迪哥產品筆記｜從商模到目標！營運副總傳授產品之道！（上集）
引言
忘了是怎麼開始，也許就是對你，有一種感覺…
做一個有很多很多用戶在使用的產品，一直是很多人的夢想，但是要怎麼在夢想和現實之間平衡，就是一門很重要的學問了。
感謝商業思維學院和經理人商學院在8月和9月接續邀課，才讓我有機會好好整理這些年，自己發想產品策略的思維和脈絡結構。
很多人覺得當產品經理很厲害，但其實大家常常都沒有搞懂產品經理在做些什麼，這邊我先分享我最常聽到大家對產品經理的三點誤會
- 產品經理負責公司最重要的產品，成就感滿滿
- 產品經理權力很大，掌握公司資源，可以指揮各部門行動
- 產品經理只是溝通協調的角色，決策都由專業人士來決策
關於第1點的成就感
我必須說，產品經理是一個非常沒有成就感的工作，因為產品沒有做完的一天，永遠都有更好的可能性。
每次新功能上線後，產品經理的任務才剛剛開始而已，要再去蒐集市場的數據，回頭再和團隊討論「我們如何優化關鍵數據」。
所以要先有一個體悟「做產品是一個不斷學習的過程」。要嘗試非常多次，先發生無數次的錯誤，才會有一次小成功，而累積了幾次成功後，才會有一些些的成就感。
第2點的權力部分
不是因為你是 PM 所以你帶領團隊，而是因為團隊信任你、追隨著你，才使你成為 PM。
產品經理其實並沒有實際的管理權，在跟各個部門溝通時，都要能夠拿出專業和證據來說服對方，才會讓對方願意配合你，跟你合作。
第3點只要溝通呢
我個人對 PM 的想像是，成為一個值得學習的對象，在關鍵時刻能負起責任，拍板下決定。
PM 就是個領導者，在大家拿不定主意時，只有 PM 是站在公司的角度思考的，你沒有別的利害關係，只有產品好是你唯一的目標。
所以你不會妥協，而且永遠都能做出最關鍵和正確的決策。
何謂產品策略
接著要來跟大家談談產品策略，有很多人說產品經理就是產品的 CEO ，但有誰的工作真的是這樣呢？向上管理前， PM 必須盡可能的貼近市場。
我必須說，在台灣，大部分公司的 CEO 同時也是產品的 CEO ，但我也同意，很多 CEO 都在找足夠成熟的 PM ，可以扛下產品 CEO 的責任來。
但是…這樣的人很難找，原因無他，我們先來看看下面這兩張圖。
一般公司的產品流程大多像以下這兩張圖，是由老闆負責概念化的部分，而把打造產品和商品化的責任交給 PM 。
大家有沒有發現一個很奇怪的點，大部分的 PM 都只負責執行後半段的任務，但老闆們卻都期待 PM 有前半段概念化的能力？這供需失衡的狀況，可說是非常嚴重！
那身為 PM 要怎麼從頭就開始負責呢？首先得要能換位思考，明白老闆在想些什麼，再來要取得老闆的信任，讓老闆同意從概念化開始就由 PM 來負責。
所以每位 PM 都必須擁有從產品創意到商案方案這段的能力，我概括這幾個步驟為「擬定產品策略」
擬定產品策略
其實是要產品經理去思考一個還不存在的未來，以便領導市場，在消費者還沒提出要求前，就創造出市場所需要的產品。
有創意後，要展開長期產品藍圖，以便達成新產品的目標，有可能是「營收目標、進入新市場，改變產品形象」等等。
而擬定策略前，一定要先做分析，分析的方法有很多，我分享幾個自己會用的方式是
SWOT 分析
TOWS 矩陣
STP策略
SWOT 分析
Strength（優點）- 自身內部優勢
Weakness（缺點）- 自身內部劣勢
Oppurtunity（機會）- 外部環境機會
Treatment（威脅）- 外部環境威脅
而很多人在寫 SWOT 覺得很難寫的原因是「沒有找好自己的賽道」。
舉例而言，我可以把 ACCUPASS 定義成一個票券平台，也可以定義成主辦單位的企業型工具，又或者我們是一個媒合 B 端和 C 端的 UGC 平台。
無論哪一種都好，但我們要先定義清楚，才知道「我們的基準點，我們該跟誰比較」。
TOWS 矩陣
這是美國舊金山大學的管理學教授韋里克，於20世紀80年代初期所制定，適用場合從企業內部到外部收集資訊，分析市場環境，競爭對手都適用。
承上，當我們列出 SWOT 每個項目後，接著可以再把 S 和 W 列在 X 軸，O 和 T 列在 Y 軸。
我們發現當X軸是S，Y軸是O時，就代表自身內部優勢結合外部環境機會，這時我們會把公司會採取的行動填在交會的表格中。
同理，優勢結合外部環境威脅，劣勢結合外部環境機會/威脅時，再把企業會採取的行動填入表格中。
最終我們列出這個表格，就形成一個完整的行動方針矩陣，
STP
STP 則是要釐清我們的定位
S 是 Segmentation ｜市場細分
也就是指根據顧客需求上的差異把某個產品或服務的市場逐一細分的過程。
T 是 targeting｜ 選擇目標市場
指企業從細分後的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也是對企業最有利的市場組成部分，也可以說是找出成功機率最高的消費者。
P 是 positioning ｜市場定位
在營銷過程中把其產品或服務確定在目標市場中的一定位置上，即確定自己產品或服務在目標市場上的競爭地位，也叫“競爭性定位”，從企業的角度出發，就是指我們能提供給消費者的獨特價值。
有人會說自己平時工作很多很忙，根本沒有空做前半段的這些事，也會提出疑問「老闆也沒有做這些事，為什麼他都可以直接下決策」？
我只能說，今天就算天塌下來，老闆都得付薪水給大家，他應該是有一些些任性的權利。而且今天如果你想要跟老闆站在相同高度對談，甚至決定產品策略，那你一定得要超前佈署，做完這些本來就該做的工作。
而且永遠要記住愛因斯坦說的「如果他有一個小時來解決問題，他會花 55 分鐘的時間思考問題，最後花 5 分鐘的時間思考解法」
“不要看到需求就先想解法，看到需求時要先想為什麼會有這個需求”，以前我在做產品經理時，有人提出需求時，我一開始都會先想解法和可行性。
但久了之後發現這樣是不行的，永遠要先問「為什麼」，唯有徹底理解對方的問題，才能找出真實的答案，解決問題背後的問題。
跨部門溝通要注意
產品經理在日常營運時，常會聽到各部門反饋各種意見，而在傾聽來自內部的這些聲音時，要特別注意四種情況：
1)同仁描述的這個情況，是否來自於公司的主要客戶?
一般網路服務都有大量的會員，但我們應該要針對主要客戶來開發功能，而不是做了很多給非主要客戶用的功能，在聽取需求時，可以多問兩句：這是要幫哪些客戶解決痛點阿？這些用戶在平台的比例佔多少？如果他們不使用我們服務，我們的損失是什麼？要留住他們我們付出了多少隱性成本了？
2)同仁反饋的功能和產品長期發展方向是否吻合？
公司要做的是平台或是工具？做國內服務還是做全球服務？
平台是一個很大的題目，但平台和工具有一個很根本的差異是「平台可以自己使用自體增長，工具大多需要大量人力涉入協助」。
ACCUPASS 在早期其實只是一個工具，要請主辦單位把活動上到我們系統上，那時的 BD 都超會上架活動的，甚至在計程車上都在幫客戶建立活動頁。
但時至今日，我們已不再幫主辦單位做執行層的服務了，絕大多數你們看到美美的 banner ，吸引人的活動內容，都是由主辦單位自己建立的。
有很多單位，我服務了7–8年，但我們卻從來沒有見過面。今天一個在馬來西亞的主辦單位，想在 ACCUPASS 上辦一場講座活動，這中間不需要接觸到我們任何一位同仁，就能完作發佈活動、報名收費驗票，這就是我們在追求的跨國平台產品。
但如果我們要做的是一個服務台灣本地的服務，因為一個外國人來台旅遊時無法使用我們的服務，就去加一個國碼和國際簡訊服務，那就是一件非常不合理的事情，我們如果沒有要做全球化的服務，那真的不必為了不到 1% 的情境去做這些功能。
但如果一開始的市場就是鎖定要做全世界的生意，那國碼、語系、時區、幣別，都要在在產品初期想到，外國的用戶進線客服時，我們也才會覺得這是一個需要解決的問題。
3)這個產品功能是解決了同仁的問題，還是解決了用戶的問題？
任何一間產品公司，全體同仁都應該共同服務產品，透過產品來為用戶創造價值。
如果提出的功能不是用戶所需要的，對公司發展也沒有幫助，那就應該斷然拒絕這些需求。（但請注意，有很多行政流程的內部系統則不在此限，像是客服、財務有很多基本功能都是非做不可，少不了的。）
這類問題，比較容易出現在市場部門，因為市場承擔了公司的業績目標，所以會想要把握所有的市場機會，但如果這些機會並不符合公司願景，這群用戶也不是我們產品應該服務的用戶，那就不應該去做這些事。
以前常常有客戶希望我們把整套活動平台系統複製一份賣給他們，但我們並不是專案開發公司，當然也不會去提供這樣的服務。就算要提供私有雲的服務，也會採訂閱和維護合約，不可能是賣斷的方式。
4)過度重視核心產品的特色和功能，未認知到其他場域下會員的重大痛點
這個我們看百事達和 Netflix ，柯達和數位相機的案例，就可以了解。企業很容易固守在自己的戰場上，而沒注意到其他場景下未被滿足的發展機會。
英國倫敦商學院的管理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）在1980年代時提出了 「第二曲線」的概念，他提到：當組織在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路，讓組織在向下墜落之前，得找到第二個成長動能。
以網路產品公司為例，就是在核心產品處於高峰時，盡早探索並找到第二第三產品，帶動下一波的成長動能。
未完待續
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