迪哥活動筆記｜打造高效成長型團隊，Growth hacker 的成長思維與案例分析
前言
之前就有去過一次 CakeResume 的活動，那一場是 Shopback 的 Vivian 在分享如何和 head hunter 當好朋友，雖然我自己沒有太多和 hunter 合作的經驗，不過那一場是 HR 雲集，一場認識超多 HR 好朋友的，對 CakeResume 的活動就建立了還不錯的印象，而看到這一場，講的不是一般互聯網企業的Growth Hacker，而是把整個團隊打造成「高效率」「成長型」團隊，真的是現在每間公司都超想要學會的技能，二話不說，立馬報名！因為這場我的位置不是太好，而且有點小遲到，就不是逐字稿了，而是分享我個人的心得～
產品服務的價值四向維度
一開頭我聽到Alex在分享的是產品服務的價值四向維度，每個產品服務都會有以下幾個面向:
- 受眾 > 需求被滿足的消費者或公司
- 價值 > 需求端必須選擇你的原因
- 體驗 > 創造病毒擴散和高度忠誠的關鍵
- 獲利 > 其實交易就是虛擬交易
這些維度本身都會互相影響，每位管理者在資源有限的情況下，都要決定你要做的優先順序，而他本身舉了前公司Honest Bee為例：一個餐飲外送服務做的就是快速（價值）的把食物送到肚子很餓又不想出門的人（受眾）手上，但如果Honest Bee這時候想的是我一張訂單要湊滿2,000元，毛利有個5成，那Honest Bee就會變成一個找不到受眾（願意付2,000元在家吃外賣的人），也沒有任何價值（如果5分鐘就做好的料理，應該沒人能接受付他2,000元）的服務
資源有限的時候，管理者要能決定優先順序
執行Growth的邏輯
再來他跟大家分享了Growth的邏輯，有圖我就不打字了
他在講這段時，我很喜歡的幾句話是「讓子彈飛」「射後不理對團隊並不公平」，我自己的工作經驗中有發現，很多人在執行計畫的能力其實並不差，比較差的是定義現況和檢討結果。連自己站的位置都不理解，就開始設定目標，目標很常都是看別人有，所以我們也要。然後也常常花了很大力氣做完專案，要嘛天天問這個東西效益如何，問個2周發現沒進度，就認定專案失敗，不然就是根本不問，因為所有人都忙著進入下一個執行計畫中
做完專案要耐心等待、用心檢討
他接著先談目標設定
他剛到Honest Bee時，公司的做法是B，傳統的把全公司的業績表現掛在商務team身上，就是俗稱的BD team，怪不得總是做到死也被罵最慘，因為全公司的目標「營業額20%成長」就一字不改的掛到BD身上了，要達標真的永遠只能看運氣
這邊Alex分享他進到Honest Bee後，就把做法改成C，我個的角度看來是終於有人還BD一個公道了。而從A到B到C，也看出一個重點「一個公司的管理者，必須要有能力把大目標拆解的很漂亮」，在B裡面，行銷跟營運做的事，都跟公司最大的目標營業額20%成長沒關係，而且是完完全全的一丁點關係都沒有，所以Honest Bee那時比較不凝聚，也容易起摩擦，但到C，我覺得才真正體現出公司這個機構存在的意義
而接著他也有聊到各個team設定目標的脈絡，其實BD和整個產品的服務價值有很大的關連性，一個餐點外送平台上沒有餐廳？這是個要立即馬上處理的超緊急問題，先解決這個，公司的服務才有價值可言。我個人覺得這跟創業的冷啟動很像，但外送平台的好處是就算暫時沒有用戶，先找餐廳多個曝光也無妨，因為並沒有額外的費用，成交了才會有費用產生。
其中Alex分享的三個觀點很棒：
不要讓商業破壞服務本質，永遠都是產品服務優先，永遠！
我把行銷的目標梭哈在新用戶上是因為有服務資料分析佐證
免運費超級好用，確立好產品價值才去重押免運
而上述除了提到每個team要有清楚的目標，他也提到要去review個人的目標，中間有個討論是「如果有個BD，他簽約的商家都要餐點加價30%，這樣的BD能不能用？」以他的個人經驗是不會用他的，因為這明顯的和公司價值相衝突，所有叫外賣的人買到的東西都比較貴，這對受眾而言是一大抗性
公司組織架構
我覺得Alex是一個經驗非～常豐富的人，他簡報有列了一些他遇過或知道的管理問題，我覺得超多公司都有這些痛點的，如下：
- OKR怎麼做？目標一直改？我做的事跟績效好像無關？
- 團隊人數增加、分工有問題？成長慢？溝通成本高？
- 什麼管道才能找到對的人？請了有經驗的結果氣氛超差？
他認為這些管理問題跟公司的組織架構有關係，先弄清楚自己公司的狀況，再去分析怎麼有這些管理問題。
這時用了他很擅長的二分法來解釋有哪些組織架構（這頁我沒拍到，也懶的畫），大家自己找張白紙，X軸是人數多或少，Y軸是專案分工或功能分工，自己想一下自己公司是定位在哪個象限。我記得新創應該大部分都是人數少＋專案分工，所以每個人都很強，會負責很多任務，唯一目標就是把專案做完讓公司活下去
接著他聊到，組織一定要做新陳代謝，很多公司的老闆捨不得獎懲，他也聲明一件事，新陳代謝不是真的要給錢或fire，而是要讓員工知道自己的表現好或不好，明確的獎勵好和懲罰不好。
新陳代謝的循環，簡單講就是獎懲 > 目標設定 > 溝通動機 > 執行方法 > 檢討結果 > 獎懲。
也條列出新陳代謝3個重點：
- 新陳代謝和績效高度相關
- 中高階主管是循環的失敗關鍵
- 檢討後可以得出招募的需求
我知道大家喜歡看圖，就再貼張圖
結語
他結語告訴大家，透過上述的方法，他是每個月都達成業績成長20%的目標，證實這方法對某些公司是有效的。也跟大家說他沒有推薦任何HR制度！因為每間公司都是獨一無二的，別人的成功或失敗可以參考但不是絕對，公司應該先決定組織的架構，再決定HR制度的樣貌
至於很多公司導OKRs會失敗，他的看法我覺得超級有梗有料有深度的！！
照片很不清楚，但是我認為這段是我當天晚上最有價值的一段，各位HR朋友一定要看清楚下面這塊
OKRs在抓的是大方向，不是拿來懲罰員工沒達標
OKRs是一個溝通方法，不是績效考核工具
OKRs不好執行的主因：
1.老闆的目標亂定（很多老闆真的不懂怎麼分配子目標給各部門才能達成總目標）
2.組織透明度太低（太多公司的老闆不透露財務狀況，下面的人很難做事）
3.過於強調使命感（每天夢想就叫得醒的員工是瀕臨絕種的動物）
個人心得
最後Alex有一些佳句，我用自己的角度理解後，來跟大夥分享
請每個主管一定要用清楚的目標、策略、執行方法和員工好好溝通
公司沒有絕對的公平，把公司的新陳代謝跑起來才是管理者該做的
活下來很難！我要過的愈來愈好！
管理只有兩件事：同理心 & 尊重
像我自己的管理方法其實有部分符合Alex說的，我要推動新政策或做調整時，大原則就是己所不欲不施於人，另外是我不想要成為那種只剩一張嘴的主管，所以不敢說百分之百，但我盡可能的會問自己幾個問題：
「如果換成是我自己，我能不能接受這個規定？」
「我自己有沒有做過這件事？」
「拿掉名片的話，我做不做的到這件事？」
連著兩晚都參加了有討論到OKRs的活動，很有感觸，也發現自己有很多沒做好也沒做到位的地方，感謝各位大大分享，超實用！
我是迪哥 Disney ，我樂在體驗生活、熱愛參加各類活動，會把很多新知和好玩的東西打成心得分享給大家
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