未來的組織型態

新管理思維-組織管理新趨勢(活動心得分享)

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前言

昨晚參加了一場講座:新管理思維-組織管理新趨勢,主講人有3位:新管理專家-gipi游舒帆、寓意科技創辦人-Paul施振源、鈦坦科技總經理-Yves林裕丞。(有學長有學弟,只能說中央資管好了)

講座內容

最後他總結,未來的企業最重要的是兩件事 - 人才、客戶。

接續著yves接力來說鈦坦在這些年來,公司面臨到人才招募困難、流動率高、產品交付緩慢,為了解決這些問題,從2009年起組織從功能型>專業分工>開發/維運分開>矩陣型>敏捷型等多種型態,在前期,每次的轉型都帶出了新的問題,但走到了敏捷型這個階段,人員離職率逐步降低、產品事故率降低、產品交付速度提升,他看到了一線曙光,也造就近幾年公司的榮景。

他在公司內部打造了多個自組織的團隊,打造的過程有幾個重點:
1.基於顧客的需求,團隊成員具有共同的目標、價值觀(在最靠近顧客的地方做出決策)
2.成員權力對等,決策去中心化(認可決)
註:認可決是指團隊中會設立規則,如果沒有人”強力反對",那就按此規則走,但規則保有修改的彈性,ex:團隊中的產品重大決策有歧見時,以成員A的意見為最終決策。
3.不是上而下,大家的資訊流都是雙向的
4.結果導向,團隊績效>個人績效,部門績效>團隊績效
5.自組織不代表獨立

而最終Yves歸納了這4年的經驗談
1.小步快跑(迭代、實驗、反思)
2.認清現實,持續改善
3.別把手段當目的(站立會議是手段,資訊有效連結才是目的)
4.敏捷不是快,但最終要提升企業反應市場變化的速度

壓軸的Paul分享了寓意科技在做些什麼,我自己給了個註腳是"工程師共享平台",而工程師平台的重點其實是PM,他們團隊中有12個PM,每個PM經過嚴格的標準化程序訓練,讓PM持續成長,PM就是個節點,有能力提供有效的文件,也能去評量每位工程師的表現,最大的責任就是讓每位配合的工程師效益最大化,這其實是一種解決gipi開頭說的「人才」問題的方式。有很多的公司在面對互聯網來臨時,在IT部門的建置與投資,會在inhouse和outsource中難以抉擇,一方面是好的IT人才難尋,另一方面是公司不具備準確估算需要多少IT資源的能力,更不用說請來一位inhouse人員,公司要付出管理、福利、設備、空間的額外成本可能是人員薪資的1倍左右,換算起來,用outsource的成本不見得比較高,而且outsource具備彈性,可隨時調整人數,公司較無固定成本的負擔。

而他最後也分享了自己管理公司的方式
1.用人不疑,疑人不用
2.充份授權,也給夥伴犯錯的機會
3.給予PM需要的support(各個技術都有可支援的資深工程師)
4.需要時隨時可以找到他,並與他對話

心得

  1. 主管/老闆責無旁貸
    在權力結構下,buttom-up的要推行制度,其實真的需要破釜沉舟、義無反顧的勇士才會勇敢的站出來,重大制度的推行,top-down比起前者會來的容易許多。
  2. 從錯誤中學習,主管/老闆要扛得起這些錯誤
    我覺得他們幾位採取的方式,看起來很自由很美好,但中間踩過無數大大小小的坑,我覺得箇中滋味,只有走過才能體會,不過他們選擇堅持自己的信念 - 短中期容許錯誤的發生,換來長期更好的發展,有捨才能有得。
  3. 敏捷是手段,目的是最大化效益和最小化成本
    其實我們團隊自己也在跑SCRUM,我以為只有我會遇到的問題,沒想到這幾位專家也都有遇到,諸如:前後端進度無法切齊,站立會議時5個人在講5件專案、想要什麼都敏捷反而變的不敏捷、retro時有話不說,但私下很多話想講。
    最大的反思是,如果站立會議淪為報告進度,而非得到所需的資訊或解決遇到的問題,那站立會議真的一點必要都沒有。
  4. 決策去中心化的前置作業
    很多人擔心自組織這個制度,會有新來的人亂搞,然後搞出大亂子,但會擔心這件事,其實代表著「制度推行前,沒有妥善的設計好界線和遊戲規則」
    界線和遊戲規則就是要用來避免重大毀滅性錯誤的發生,而在這個範疇內的錯誤,都應該是可以被容許的
  5. gipi的幾句話:
    不要說老闆無腦,反對你導敏捷,重點是你真的能證明導敏捷會變的更好嗎?如果能證明會更好,那老闆不可能反對你做這件事的。
    最好的教育訓練,其實就是讓員工每天的工作都更有意義和價值。

很久沒有寫文章,但參加活動後收穫滿滿的外驅力實在是太強了,特地早起寫下來與各位分享,希望各位會喜歡,有問題和任何建議也請不吝留言討論哦~

嗨!我是迪哥!社群x科技x活動人! 從產品經理到營運副總,8年的互聯網旅程持續進行中。 專長是商務開發、商業簡報、產品策略與運營! 在這會分享我在產品經理職涯,一路上的心得和收穫! 喜歡我的文章,不要忘了追蹤我的 Medium 哦

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